摘要

近年来，房地产整体市场下行，客户置业欲望降低销售不佳，房企频繁暴雷上下游企业牵连甚广，融资贷款无法归还的情况下还面临着继续开发的难题及项目盘活的需求，出现了大量不良项目，针对房地产市场不良项目的增多原因及监管思路思考进行浅谈。

关键词：房地产、不良、监管

一、大量不良项目形成的原因

1、市场下行，供需关系发生变化。一方面，受经济周期及国内外环境影响，房地产市场处于整体下行趋势；另一方面，我国近20年的房地产发展，市场供应量在一定程度达到饱和，当前和未来一段时间中国的总人口数、人口老龄化、新婚家庭数的减少及生育年龄延迟、人均住房拥有量及住房面积已较高、城镇化放缓、投资需求减少等房地产实际需求支撑因素减弱。由此带来的，商品房销售速度下降，很多地区实现量价齐跌，甚至很多项目形成滞销，再加上很多项目采取激进的融资方式，债务风险无法自身化解所以逐步形成大量不良项目。

2、地产企业专业水平、管理能力参差不齐。过去20年房地产的高速发展带来了一定时期的高利润空间，从而造成大量企业蜂拥进军房地产行业，不乏来自地方的家族企业、小型建筑公司、制造业公司、服务业公司等，良莠不齐的地产企业很多缺乏专业背景及开发经验，导致产品市场定位不准、产品设计能力差、开发商在项目操盘的水平低造成了项目陷入困境，而在行业下行的情况下更无有效的管控措施，导致项目销售困难最终导致投资失败项目停滞；

3、高融资杠杆下的债务压力。我国房地产的快速发展是与金融深度捆绑的，高杠杆极大刺激了地产行业的快速发展，但是也埋下了潜在的风险：普通的利润率、现金流、资产负债率等财务指标已经无法明确的显示和比较企业的经营风险；高杠杆下刺激下，地产企业更多关注的不是项目本身的造血能力而是快速周转能力和融资能力，很多企业的资产负债率已经没有底线。近几年房地产行业增长放缓，叠加调控政策的作用，高负债带来的风险逐步暴露，企业债务违约频发，暴雷企业越来越多，从而带来了大量不良项目。

4、新冠疫情的影响。三年疫情给人们的生产和生活带了了巨大影响，对地产企业更是雪上加霜，销售停滞、项目停工、材料价格上涨、交付延期等等；没有正常的现金流，债务无法按时对付，从而评级下降，融资更加困难，如此恶性循环。疫情三年人们对收入的预期的不乐观导致购买欲望投资欲望降低，地产市场更加冷淡。由此，很多项目在疫情的打击下也逐渐变成了不良项目。

二、不良项目的监管思路

不良项目为了能够顺利交付仍存在建设及销售需求，同时头部房企暴雷对上下游企业影响巨大，不止上游企业的投资资金有限下游企业的垫资能力也明显减弱，因此对不良项目的监管提出了更高要求。首要任务仍然集中在盘活项目后的销售去化，项目需要在有效的管理中逐渐实现销售回款，只有在保证回款的前提下，此前所产生的复杂债务才有可能解决，在有效的管理和合理的定价情况下出具的方案，才有可能推进项目的收购或重组，因此有效的管理至关重要，故对于不良项目的监管进行了思考，进一步结合我司对不良项目的监管经验，总结梳理的监管要点如下：

（1）加强计划管理

传统监管项目中监管并不参与计划的制定主要起到监督纠偏的作用。而不良项目管理要求更为严谨，也需要在项目节点计划中更为务实，需要监管更加深入参与到节点计划的编制及考核过程中，同时在监管过程关注施工单位人材机进场施工安排避免产生索赔。

①工程计划不只是根据项目交付时间倒排各项节点，还需要横向拉通各部门，对建设所需资金、所需资源及供应商、场地等进行考量后，最终细化至主项、专项、报建取证、销售、资金等实际执行计划，监管除了对各项节点进行把控考核纠偏外，还需要进一步了解项目公司是否与施工方、材料供应商等下游企业做好对接，监管需要时刻督促纠偏，甚至提供解决建议。

②在项目陷入不良时，各投资方基本不会继续投入资金，需要项目在以收定支的基础上对资金支付节点、结算节点等进行计划，通常地产公司的年度月底资金计划都是分部门汇总后形成，缺乏统一的考量，并且为了避免后续超计划付款，资金计划一般上报的额度会比实际需求稍高，容易造成前松后紧的情况，并不适于不良项目的管理。不良项目监管中除了对支出计划合理性进行判断外，还需要对项目收入来源加入考量、对已产生或可能产生的风险事项加以考虑，除此之外还需要提防诉讼导致资金的冻结。

③制定计划考核制度，从各部门执行人员到管理人员，逐层下发任务指标责任到人，监管对各层级节点计划进行审核考评；

（2）前置成本管理

房地产企业尤其是大型地产企业多以集团层面作为总控，项目成控起到的作用非常小，而传统监管项目中监管所取得的目标成本一般为融资版本，与实际偏离度较高，而项目公司人员主要工作为招标采购，并且由于采用集采、战略合作、入库供应商等方式选择合作方，对于企业的资格审核不严，同时因为集团层面谈判结算为主致使过程中对签证变更管理松散，导致不良项目前期成本高后期控制难度大，而市场下行导致销售价格下跌，所以不良项目一般都存在降本增效的需求，为了满足不良项目的管理需求，成本管理需要前置。

①监管参与到目标成本编制及审核中，综合考虑合理售价、项目现金流、工程建设周期基础上对目标成本进行编制审核，作为项目成本管控依据，进一步细化至合约规划，再细化至招标控制价。对于已经在建设中的不良项目，在制定目标成本时还需要考虑已产生成本以及后续可能存在的诉讼、索赔、资本化利息等费用；

②监管对于合约签订的审核前置到立项、招标清单编制阶段，做好招标采购计划，提前确认图纸工程量清单，必要时提前进行企业考察，充分进行市场竞价，避免出现因工程时间紧任务重变更签证增加成本。并且在投标单位选择时提前进行资格审查，除了对资质业绩进行审查外还需要加上对财务状况、管理情况、诉讼及舆情现状的审查，避免因地产企业暴雷经营不佳甚至濒临破产重组的企业对项目后续建设造成不利影响；

③做好动态成本管理，地产企业的签证变更大多管理不规范或严重滞后，导致过程中对动态成本统计失真，最终结算超额的情况，需要做好过程中动态成本管理，对签证变更做好记录存档，实时统计至动态成本之中，对于成本释放及调整应及时；

（3）细化工程管理

①要求项目公司将不定期组织的“监理会议”改为每周组织开展，并在里程碑式节点或重大节点组织多轮会议，及时解决问题优化工程管理效率，对现场问题勤加走访勘察确保整改到位；

②督促组织“工地开放”和“实体样板间”活动，引入第三方专业飞检，增加业主和专业层面的检查评估，除了可以增加业主信心提高满意度，还可以以交付标准提前进行检查减少交付和客诉风险；

③对于有降本需要将材料乙转甲供的，监管需要对其管理能力进行判断，加强材料质量、使用及进场验收程序检查，另外在合约审核时增加对风险规避性条款的关注度；

④针对提出预付款的企业，需要控制支付比例与备货及原材采购的匹配，可以协商或后续支付情况较好的项目可谈判进行分期支付预付或提高进度款比例取消预付款或要求预付款保函保证项目利益的方式。

（4）深化营销管理

①营销政策和方案的制定需要匹配本项目需求并且符合市场实际情况，在定价不合理情况下需要提前协商调整定价，项目公司可能为保证自身利益或受集团价格控制的压力，不愿或无法降至合理价格，但频繁降价会打击客户信心，因此监管将参与到市场调研和研判，为资方审核出合理的定价方案；对于暴雷后转为不良的项目，应消除不良影响，监管部门还需对销售政策、活动方案、广告定位等进行审核，应有对于可行性的分析、对费用的测算、对于营销效果的评估月反馈、加强初评过程评估和后评工作管理；

②制定营销计划，可分为月度、季度、年度等，对销售收入与营销费使用在各项计划制定时加入考核，以项目资金需求，在自给自足为前提的基础上综合考虑市场因素政策因素，按周按月按季度按年的制定包括来访、拓客、蓄客、销售、回款等各项指标；

③合理评估销售方式，对采取代理、渠道、自销的佣金点位增降和支付方式进行审核，关注派驻现场人员质量，采取合理的销售人员配置，对于超配应尽量进行优化

三、结论

在国央企响应国家号召开展纾困，各地区出台优惠政策刺激市场，房地产市场在逐步转暖，但是以目前市场情况而言销售不佳仍会持续，仍然需要各参建方把好项目管理关口。作为投资人的专业服务商，监管方对于不良项目还需结合项目本身制定切实可行管理方案，落实多线条多维度管理措施，从根本上帮助投资人推进项目顺利实施以达到既定的目标。