项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。

鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标，建造符合需求的建筑产品，作为工程建设管理人员，必须认识到项目管理在工程建设过程中的重要性，以下主要是对实施阶段中进度控制过程和难点进行浅析。

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益和社会效益的发挥。施工进度管理，在整个工程项目管理过程中所起到的作用是通过时间上的约束，保证每项施工工作的开展与落实可以精准契合到整个施工规划中，进而在规定的时间内完成项目施工。

在项目实施过程中人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。进度控制是对项目的各建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调整等一系列的活动，即对项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，真正做到计划不是流于形式，是施工的有效指导方向，对出现的偏差分析原因， 采取补救措施或者调整、修改原有计划直至竣工交付使用。

　　一、实施阶段中对进度控制一般过程

1.进度计划审核

对承建单位提交的项目进度计划审核，对实施计划的可行性、合理性进行审核并给出管理审核意见。如果认为其计划满足合同约定及其他相关工作要求时，对其实施计划进行确认；否则，应通过口头通知、会议讨论、联系单、通知单等方式， 要求承建单位进行进度计划的调整。

2.实施过程监管

在项目进度计划执行过程中，实时跟踪承建单位的实际进度情况， 确定实际进度与计划是否一致；当出现实际进度与计划进度产生偏差，应通过口头通知、会议讨论、联系单等方式， 要求承建单位及时整改；同时，要求监理单位加强进度的管理，督促落实承建单位按时完成； 对发现可能存在的进度风险，应及时提醒承建单位注意防范及时做好应对措施。

3.进度赶工管控

在项目建设实施过程中可能会遇到外界不可抗力因素影响进度，导致计划滞后，为保证项目的整体建设目标采取赶工措施，或者建设单位根据自身的实际需求对进度提出赶工需求，以及其他情况所产生的赶工需求。在项目施工进度的赶工调整过程中，首先应对进度赶工采取的措施及成本进行分析，并且对赶工所能达到的效果做出评价，其次要求和督促监理单位对其严格管控，对承建单位进行跟踪确认， 对出现的偏差要求及时纠偏。

4.进度延期确认

对承建单位提出的进度延期申请，根据项目情况确认其合理性、分析延期问题的责任方、是否为关键路径上工序的延期等， 并会同监理单位与业主单位和承建单位协商， 由参建各方共同对工程延期事项进行确认；总进度计划受影响时，要求监理单位督办，承建单位完善修改项目总体进度计划， 作为新的进度基准。

5.PDCA循环管理

项目实施阶段项目管理对进度的管理过程也是契合了进度管控P-D-C-A戴明环管理模型。

P：计划的审核批准，确定方针和目标，并设想要达成什么样的效果，为了达成这样的效果我可以怎样做，第一步做什么，第二步做什么，进行流程化，并在必要的节点上设立检查点。

D：根据进度计划执行施工进度并检查施工进度，监督承建单位严格按照计划实施，也就是说按照设想的流程去做。

C：处理工程进度变更，按照预定的检查计划去检查达成的效果，并记录差距，差距可能是正也可能是负，比如此次我们按照原定计划实施了某个事项后发现达不到预期的效果或者超出我们预期的效果，及时进行工程进度变更、纠偏调整。

A：对检查结果进行处理，达不到预期结果进行原因分析，做出进一步整改、调整方法，同时对整改、调整结果进行跟踪检查，对于成功之处进行总结，可以在以后的行动中借鉴。

二、进度控制过程的重（难）点

实施阶段进度控制过程的重（难）点，主要体现在以下几个方面：

(1)如何评估承建单位进度计划的合理性？

　　(2)通过何种方法对项目进度进行控制？

　　(3)对项目进度控制有哪些措施？

1.评估承建单位进度计划的合理性。

　　重点了解在项目建设中承建单位编制进度计划的步骤， 主要包括项目施工活动定义、施工环节排序、每项施工环节的合理工期估算、综合考虑资源分配的基础上制定项目完整的进度计划， 以此为基础有针对性地进行项目进度的管理工作。

　1.1施工活动定义，为了完成整个项目，达到项目交付要求，必须执行一系列的活动， 得到规定的阶段交付物，对这些活动的识别以及归档的过程就是施工活动的定义。通过创建WBS （工作分解结构） , 把项目交付成果或项目工作分解为较小的， 能够实际进行可控管理的组成部分， 这个过程中要理解项目范围、审核承建单位的WBS工作是否完全覆盖， 是否合理可执行， 是否符合原则等， 这是进度计划最重要的基础工作。

1.2施工环节排序，确定WBS各施工环节之间的依赖关系、前后顺序、资源配置及其他因素， 合理进行工作调配形成文档。这个阶段中要在熟悉项目整体流程的基础上审核其WBS排序是不是合理。

1.3资源估计，对本项目施工使用的资源类型如：人、材、机等进行评估。对资源的评估可以通过项目组织过程资产、专家论证、定额等方法来评估其资源利用情况， 判断其估算的资源是否满足项目在进度、质量、安全等方面的要求。

1.4施工用时估算，即根据项目范围和资源的相关信息为各施工环节设定持续时间的过程， 这关系到各环节、各工作搭接时间的计算和完成整个项目活动所需要的总时间。在此过程中需理解相应的施工方法，了解相应的工具，核查承建单位的估算时间是否存在较多的闲置时间、是否工序资源存在冲突及其他问题，最终保证各活动历时估算的准确性。

　　1.5制定进度计划，通过前面准备工作，对分解的工作分别进行确认，最终的目的是制定一个可行的项目进度，从时间角度对项目监控进行基础支撑。以项目网络图、资源要求、施工环节历时估算、各项机动时间为根据， 对进度计划的可执行性进行审核，是否满足项目整体计划要求。

2.项目进度控制的方法

2.1关键线路法

关键线路法主要是一种基于单点时间估计、有严格次序的一种网络图， 为项目进度管理提供了图形化的显示， 通过量化信息为识别潜在的项目延迟风险提供极其重要的依据， 成为项目进度管理最常用的技术。

　　项目管理可以利用关键线路法在进度管理过程中发现关键线路， 对关键线路的各个工序活动进行重点的跟踪审核，对关键线路中存在的风险及时预警， 保证最终进度计划的实现；同时，通过关键线路法分析非关键线路各个工序进度及其延期是否会对总工期造成影响等。

2.2计划评审法

计划评审法是通过考虑项目在执行过程中进度存在的不确定性和风险，提高各个工序持续时间估算准确性的一种方法， 适用于不确定性因素多而复杂的项目。计划评审使用正常所需时间、最理想估计时间、最差估算时间三种估算值来确定各工序持续时间的近似区间，可以更准确地估算项目进度情况。

2.3甘特图法

甘特图也称横道图或条形图，利用图形直观地显示各活动时间规划的一种方法，经常用于项目计划进度安排。甘特图通过代表工作任务的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来表示工作任务的有关时间参数，通过条形图的不同图例特征来表示工作任务的状态，通过箭线来表示工作任务与其他工作之间的逻辑关系。

通过甘特图可以直观地观察项目实际进展情况与计划进展情况实时的对比，能够直接计算项目实际进度和计划进度之间的差距， 作为进度管理重要依据。

2.4里程碑法

里程碑系统又称为关键日期表，相比起其他的进度控制方法，它是最简单的一种进度控制工具。

　　项目里程碑时间点是项目阶段性完成的工作标识，里程碑将项目按节点的形式划分为较多的阶段，而通过阶段时间点的实现对每个节点进行考核，从而完成全部项目过程。

　　3. 项目进度控制的措施。

3.1组织措施

组织措施是项目进度控制整体的保障与前提，通过建立健全进度管理动态控制的组织机构、规章制度和人员，明确进度管控人员的责权，制定项目进度控制目标和控制的流程，使进度管理有人、有制度、有考核。

3.2技术措施

项目的整个实施阶段中，采用关键路径法、计划评审法、甘特图法、里程碑法等多种方法，从技术的角度对项目进度进行动态的监控与管理。

3.3经济措施

项目进度管理过程中，利用项目的投资与项目形象进度的匹配程度来预测项目可能存在的进度风险，以主动控制为出发点，加强动态控制过程中的奖罚激励措施，调动和发挥承建单位进度控制的积极性。

3.4合同措施

合同管理是控制进度目标的重要措施，项目整体目标、分布目标都会反映在建设单位与承建单位所签订的合同中，选择合理的合同形式，拟订完善的进度控制条款，动态跟踪合同执行过程中存在的延期以及其他风险，保证项目整体施工进度目标的实现。

　　三、综述

建筑工程项目进度受诸多因素的影响和制约， 例如质量因素、资源因素、资金因素、政策因素、环境因素、相关各单位的因素等， 在进度管理中的每一个措施，充分体现出项目进度控制是一项看似简单而实际复杂的学问，只有充分掌握了进度控制的技术、熟悉了进度控制的方法才能对项目的进度做好控制。要在全面落实建筑工程项目管理的同时，加强项目的进度管理工作，及时提出解决方案，并且在不断总结经验，提高项目管理对项目进度管控的能力。